9. La dynamique du changement.

« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. »
 Francis Blanche.

Le changement est aujourd'hui une nécessité pour s'adapter rapidement au monde. Cet article aborde succinctement ce qui pousse au changement, pourquoi les organisations résistent et comment le dirigeant peut l'aider au travers de plusieurs méthodes. Enfin, j'aborderai rapidement l'innovation.

1.     Les forces qui poussent au changement.

Il existe 6 forces principales :

1. Les ressources humaines. La difficulté de recruter et de fidéliser, la baisse de la loyauté, les exigences qui vont croissantes entraînent des besoins de formation et de réponses de l'entreprise aux demandes des collaborateurs.
2. La technologie. Elle abolit les distances et réduit le temps. Elle se propage rapidement et pousse les entreprises performantes à diminuer leurs coûts. L'adaptation aux marchés doit être rapide pour contrer la concurrence.
3. L'économie. La chute des prix, la main-d'œuvre moins chère ailleurs, le poids des marchés financiers, les organisations de commerce internationales nécessitent des réponses appropriées.
4. La compétition. Les fusions et acquisitions, l'arrivée de nouveaux acteurs plus compétitifs, la concentration des fournisseurs chez les grands donneurs d'ordre sont autant d'incitateurs.
5. Les facteurs sociaux et la réglementation qui imposent de nouvelles contraintes.
6. La situation politique et les différentes interventions de l'état.

2.     Les résistances au changement.

Une bonne nouvelle est que la résistance au changement est un facteur de stabilité et de prédictibilité des comportements. Sans celle-ci, le chaos pourrait s'installer. De même, la résistance peut enclencher des débats fructueux et conduire à de meilleures solutions.

Lorsqu'elle n'est pas souhaitable, la résistance au changement peut être implicite, ouverte, immédiate ou différée. Il est plus facile de gérer une résistance ouverte et immédiate. La résistance implicite est plus sournoise, elle se traduit par la baisse de la loyauté, de la motivation et de la productivité ou la hausse des erreurs, de l'absentéisme et également par de la non-qualité. La résistance différée peut révéler ses effets néfastes des semaines ou des mois plus tard.

Les origines de la résistance au changement sont de trois ordres :

1. individuelles : les habitudes, le besoin de sécurité, les facteurs économiques, la peur de l'inconnu.
2. organisationnelles : l'inertie structurelle (l'organisation produit des mécanismes de stabilité - l'homéostasie décrite par l'école de Palo Alto) ; l'inertie des groupes qui empêche un individu qui voudrait changer de le faire : déviation par rapport aux normes ; le manque d'ampleur - changer une petite partie d'un système peut conduire l'ensemble du système à « réagir » en provoquant le retour au statu-quo ; la peur de la destruction de l'expertise de groupes spécialisés ; la peur de la redistribution des attributs du pouvoir ; la peur de voir ses ressources remises en cause. C'est un effet de la ritualisation : on n'y croit pas mais on fait semblant.
3. psychologiques : chaque être humain a une tendance naturelle à chercher dans les faits la confirmation de sa décision et à écarter ceux qui la contredisent. Ce principe de distorsion de la réalité peut se révéler dans plusieurs situations :

1.      Dans le choix des options. Ai-je fait le bon choix ? Les revenus sont-ils conformes à mes attentes ? Le résultat net est-il celui espéré ?

Le réflexe du groupe dirigeant sera de chercher la confirmation de ce bon choix dans les faits. Les grands groupes l'ont compris, qui remplacent le dirigeant lorsque ce phénomène devient visible.

2.      Dans la justification de revenus futurs. Justifient-ils la continuation de l'action ? Le réflexe est de continuer à prouver le bien fondé du choix initial par les coûts déjà engagés (« j'ai déjà dépensé tout ça, je dois continuer ») ou bien de continuer à engager des ressources alors que les indicateurs montrent qu'il serait plus avisé de ne pas le faire (la croyance que l'on va « se refaire » plus tard).

3.      Dans le renforcement de la prévision initiale. Celle-ci, faite en des temps meilleurs, tend à influencer les hypothèses ultérieures, en contradiction avec la nouvelle situation. Ce phénomène obscurcit la vision à moyen et long terme.

4.      Les jeux de pouvoir. Ils sont nombreux ceux qui voudront contrecarrer le changement, pour des raisons diverses. Beaucoup vont faire semblant via des phénomènes tels que :

• la tour d'ivoire : c'est ainsi ! L'adhésion de façade pourra être fictive.
• la ré-interprétation du changement. Le changement a été ritualisé et les buts oubliés mais l'action est importante : montrer qu'on bouge.
• L'érosion : le changement se dilue dans le temps et finit par s'oublier.
• ...

Principalement six tactiques peuvent être utilisées (en accord avec son éthique personnelle) pour favoriser le changement :

1. La formation et la communication. Il s'agit d'en démontrer le bien-fondé via des entretiens en tête-à-tête, en groupe ou via une communication écrite et abondante mais en gardant des messages simples : une communication trop riche génère de la confusion. Le changement se raconte, il faut en faire une histoire, avec des buts et des étapes à franchir. Chacun doit pouvoir le visualiser mentalement.
2. La participation. Il est difficile de résister à un changement auquel on participe activement. Aussi, il n'est pas invraisemblable d'intégrer les opposants dans les projets voire même de créer des projets spéciaux pour eux. Néanmoins les solutions trouvées alors peuvent être pauvres et consommatrices de temps.
3. Le support et la facilitation. Les peurs peuvent être compensées par des actions spécifiques telles que la formation et le soutien, cependant, le résultat n'est pas acquis et le coût peut être élevé.
4. La négociation qui échange les résistances contre des récompenses. A utiliser avec les personnes qui disposent d'un pouvoir de contrainte important.
5. La manipulation et la cooptation en habillant les faits pour les rendre plus « comestibles » ou en intronisant un fort opposant dans l'équipe de direction.
6. La coercition via des menaces de perte de promotion, de mutation...

Bien entendu, certaines techniques sont plus éthiques que d'autres, mais nous avons tous vécu ou vu des situations semblables. Il n'est pas inutile alors d'en faire état.

Enfin, il est nécessaire d'évoquer l'action politique dans la mesure où le changement est en relation directe avec le statu-quo. Le changement menace en tout premier lieu les personnes qui sont au sommet de l'organisation. Elles sont là parce qu'elles ont développé de longue date un comportement (toute compétence égale par ailleurs) qui les y a conduites, en accord avec les normes du groupe. Elles ont potentiellement le plus à perdre. Aussi, il est plus probable que l'impulsion du changement vienne des collaborateurs nouveaux qui n'ont pas encore beaucoup investi dans le statu-quo ou de collaborateurs plus en bas de l'échelle, en quête de promotion. Au passage, cela explique pourquoi, lors d'un changement drastique, que l'on fasse appel à quelqu'un de l'extérieur. Bien entendu, lorsque le sommet de la hiérarchie est obligé au changement, il tend à promouvoir des mesurettes, les changements d'ampleur étant trop menaçants.

3.     Gérer le changement.

Le changement doit être initié par la direction et chaque but décliné clairement dans la hiérarchie. Le principe de base est que les objectifs (et méthode de mesure d'atteinte de ces objectifs) sont donnés au niveau inférieur, lequel a toute latitude sur la méthode pour les atteindre.

L'organisation pratique du changement peut se faire en trois étapes :

1. débloquer le statu quo en surmontant les pressions individuelles et la conformité du groupe. L'utilisation de solutions temporaires, d'équipes de transition peut être une réponse.
   
2. bouger d'un état à un autre, modifier les structures, les règles.
   
3. bloquer en équilibrant les forces. Ce peut être fait par exemple en instituant de nouvelles règles ou procédures qui vont finir par recréer un statu quo ou en mettant en œuvre des groupes pilotes puis en disséminant les changements dans l'organisation.

4.     L'innovation.

Comment rendre une organisation plus innovante ?

L'innovation est la création ou l'amélioration d'un produit, d'un processus ou d'un service ; elle peut consister en de petits sauts incrémentaux ou en nouveautés radicales.

Mon propos n'est pas de décrire dans le détail le processus de l'innovation mais de donner des clés de lecture de l'organisation et de mesurer en quelque sorte sa capacité d'innover.

Bien qu'il n'y ait pas de formule magique, on peut grouper les caractéristiques d'une organisation innovante en trois catégories : structurelle, culturelle et humaine. La création d'un climat d'innovation consiste en l'introduction de certaines de ces caractéristiques.

1. Catégorie structurelle. Les organisations à structure souple, faiblement spécialisées et formalisées, décentralisées offrent de meilleures perspectives que les entreprises centralisées et mécanistes. Les directions pérennes sont également plus susceptibles de se lancer dans des processus d'innovation. Enfin, la pénurie de ressources est source d'innovation : les grandes sociétés bien dotées ont les moyens d'acquérir de nouveaux produits ou services et la capacité d'absorber les échecs.
   
2. Catégorie culturelle. Les entreprises innovantes ont des cultures semblables qui encouragent l'expérimentation et la prise de risque.
   
3. Catégorie humaine. Les organisations innovantes favorisent la formation, le développement et l'autonomisation. Elle encourage l'innovation par le support et l'assistance au développement de nouvelles idées qu'elles récompensent plus que les résultats. Souvent malheureusement, les entreprises valorisent l'absence d'échecs plus que la présence de succès.

5.     En guise de conclusion.

Vaste sujet que le comportement des organisations mais ô combien passionnant pour un consultant qui veut apporter son regard extérieur et aider le chef d'entreprise dans sa mission difficile !

Le conseil est fondamentalement l'accompagnateur du changement voulu par le dirigeant. Il ne peut y avoir de réussite sans l'application de quelques principes. Le premier de tous est la confiance et la clarté de la relation.

1.      Les objectifs doivent être définis. Il revient au dirigeant de le faire.

Lors de l'entretien de cadrage, le consultant clarifie la demande, c'est-à-dire la met en perspective dans un contexte. Je ne privilégie pas la recherche des causes qui brouille le dialogue et empêche de se poser la question de l'objectif ou qui pousse au diagnostic préliminaire de type « linéaire ».

2.      Il ne faut pas se précipiter sur les solutions préconisées. Bien souvent on considère la mise en place du changement comme l'objectif à atteindre. On en oublie la finalité. La formation des équipes aux meilleures pratiques, par son effet dynamiseur et générateur de confiance en soi, est souvent un préalable nécessaire à toute action de changement.

3.      Lors de la modélisation du système, l'accent sera mis sur les relations entre les acteurs et notamment sur la détermination des personnes favorables ou hostiles à la mission et de leur degré d'influence. Bien entendu, cette recherche est itérative et permanente tout au long de la mission. Les acteurs hostiles et favorables pourront être intégrés de manière adéquate dans la stratégie de changement.

4.      Le dirigeant doit mobiliser son entreprise en informant le personnel de la mission, de son objectif et du rôle du consultant. Il doit insister sur l'aspect anonyme des interviews s'il y en a. C'est un facteur important d'acceptation de la mission.

5.      Les méthodes de recueil de l'information (exemple, les interviews) doivent rester aussi indolores que possible. Les collaborateurs doivent se sentir en confiance et garantis par l'anonymat, le consultant ne doit pas projeter son vécu sur l'interviewé. Il faut veiller à ce que les paramètres de validité de l'enquête qualitative soient respectés :

• l'acceptation interne : informer sur les buts de l'enquête, garantir l'anonymat, interviewer avec une neutralité bienveillante,
• la complétude et la saturation (choix de l'échantillon et vérifier qu'il y a convergence sur les réponses -autrement il y a un problème : il faut augmenter l'échantillon),
• la cohérence interne qui vise à intégrer dans les conclusions des réponses perçues comme irrationnelles par l'intervieweur.
• la confirmation externe qui vise à rendre les conclusions trouvées acceptables par un pair consultant. C'est le sérieux que le consultant doit au dirigeant.
• Choisir une stratégie de changement et élaborer des propositions. L'utilisation de la modélisation du système et de la représentation des jeux d'acteurs est importante pour choisir la meilleure option (évolutive, rupture). Il est important que le dirigeant détermine avec le consultant les éléments de mesure et de contrôle qui permettront de vérifier les progrès. C'est la phase de mise en œuvre des recommandations.
• La mission confiée au consultant est un projet clé pour l'entreprise. Sa réussite impose une collaboration étroite (co-production) avec le dirigeant auquel le consultant demandera du temps. C'est un investissement et non une charge¹.
• Enfin, il n'y a pas de résultat sans action. Le dirigeant doit se donner les moyens de mettre en œuvre les conclusions de la mission et de ne pas la différer de trop : la dynamique enclenchée peut retomber vite et le bénéfice de l'intervention peut être perdu.
• Trois à six mois et/ou un an après les conclusions et décisions qui ont suivi l'intervention du consultant, il est utile de faire le point avec le consultant sur les actions décidées et les obstacles rencontrés.

Je ne résiste pas à insérer ici la fameuse lettre que Vauban a écrite à Louvois qui montre combien les économies de bouts de chandelles étaient dommageables alors. Elles le sont encore aujourd'hui !

A Louvois 

Monseigneur,

Il y a quelques queues d'ouvrages des années dernières qui ne sont point finies et qui ne finirons point, et tout cela, Monseigneur par cette confusion que causent les fréquents rabais qui se font dans vos ouvrages, car il est certain que toutes ces ruptures de marchés, manquements de paroles et renouvellement d'adjudication, ne servent à vous attirer comme entrepreneurs que tous les misérables ou donner de la tête, les fripons et les ignorants et à faire fuir ceux qui ont de quoi et qui sont capables de conduire une entreprise. Je dis de plus qu'elles retardent et renchérissent considérablement les ouvrages, qui ne sont que plus mauvais car ces rabais et bon marchés tant recherchés sont imaginaires, d'autant qu'il est d'un entrepreneur qui perd comme un homme qui se noie, qui se pend à tout ce qu'on peut en matière d'entrepreneur, c'est ne pas payer les marchands chez qui des matériaux, mal payer les ouvriers qu'il emploie, friponner ceux qu'il peut, n'avoir que les plus mauvais parce qu'il se donne le meilleur marché que les autres, n'employer que les plus méchants matériaux, chicaner sur toutes choses et toujours crier miséricorde contre celui-ci ou celui-là.

En voilà assez, Monseigneur, pour vous faire voir l'imperfection de votre conduite.

Quittez la donc et au nom de Dieu : Rétablissez la bonne foi, donnez le prix des ouvrages et ne refusez pas un honnête salaire a un entrepreneur qui s'acquittera de son devoir, ce sera toujours le meilleur marché que vous puissiez trouver. "